Gestion des ressources humaines








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Question


1 Pourquoi peut-on dire que la GRH est une pratique contingente ?

2 Pourquoi peut-on dire que la GRH est une pratique contextuelle ?

1.4 Principales missions

Pour

Le DRH doit être

Les dirigeants


- Support de la stratégie
- Acteur de la compétivité
- Créateur de valeur

Les managers (n 1)


- Garant du partage de la fonction
- Garant de l'empowerment des n1

Les salariés


- Garant de l'équité
- Garant de l'employabilité
- Garant de l'éthique

Les représentants des salariés


- Garant de l'écoute
- Garant de la conformité
- Garant de la dynamique sociale



Question


Expliquez et développez les missions du DRH pour les salariés et pour les dirigeants, à partir du tableau ci-dessus. 

1.5 Des contraintes renouvelées

  • Avenir économique plus turbulent : mondialisation, changements technologiques accélérés

  • Interrogation sur la protection sociale

  • Enrichissement du code du travail par le législateur

  • Perte d’influence des syndicats

  • Changement de niveau de la négociation collective

Question


Pourquoi parle peut-on parler de contraintes renouvelées en relation avec la gestion des ressources humaines ?

1.6 Un professionnalisme accentué

  • Les emplois et le long terme

  • Un encadrement de terrain « responsable »

  • Des salariés motivés / impliqués

  • Une information partagée

  • Un nouveau syndicalisme

  • Des lois nouvelles

  • Des méthodes nouvelles

  • Anticipation et stratégie

A. Rôles et responsabilités des professionnels de la GRH

Les professionnels de la GRH en tant que

Missions

Agent du changement

- Anticiper les changements
- Prévoir les accompagnements entraînés par les changements

Agent de l'innovation

- Favoriser l'émergence d'un environnement favorable à l'apprentissage et à la création dans l'organisation

Agent stratégique

- Participer activement à la stratégie générale de l'organisation

Agent conseiller

- Servir d'interface entre les différents acteurs de l'organisation et connaître les différents activités des ressources humaines

Source : Schuler et Jackson, 2000.


B. Une fonction RH partagée

  • Les Managers sont impliqués dans la mission RH

  • Ils ont un rôle de vecteur de changement

  • Ils sont chargés de l’application de certains choix : évaluation, rémunération, recrutement, organisation du temps de travail, etc.




Question


Quel est l’impact de la GRH en tant que vecteur de changement du management des entreprises ?

1.7 Les postes RH en entreprise

http://ressources.aunege.fr/nuxeo/site/esupversions/29a2bbfc-7881-489d-84ec-cc4b77f32a6b/gesreshumpda/data/pmeelp0018/poste_rh.jpg

Conclusion

Généralement, le nombre de personnes salariées dans l'entreprise apparaît comme un élémentdéterminant duniveau d’organisation formelle de la fonction ressources humaines.

Si l'on considère la PME-PMI comme une entreprise caractérisée par un effectif salarié oscillant entre 10 et 150 personnes, on peut constater quasiment systématiquement l'absence de structure formelle de la fonction ressources humaines (pas de responsable en titre ni de service de personnel).

Pour autant, certaines modalités de prise en charge de la fonction ressources humaines existent bien, même si elles ne sont pas tout à fait lisibles dans ce type d'entreprises car elles se confondent souvent avec d'autres fonctions (administratives et comptables).

Comme pour toute entreprise, la gestion des ressources humaines représente pour la PME-PMI, non seulement un ensemble de contraintes, mais aussi une série d'enjeux stratégiques, qui ne sont pas toujours appréciés comme tels, et qui, faute d'être pris en compte par leurs dirigeants, se révèlent tardivement comme un facteur d'échec ou de réussite de leur entreprise.

Le nombre de contentieux conjugués à d'autres difficultés autour de la gestion de la paye, du recrutement et de la formation oblige le chef d'entreprise à adopter une attitude plus volontariste dans le traitement de ces questions.

Enfin, dans les PME-PMI, quatre axes prioritaires de la fonction ressources humaines peuvent être identifiés :

  • Structurer l'administration des ressources humaines. Les dirigeants doivent bien situer et maîtriser les différentes obligations en matière sociale.

  • Formaliser les fondamentaux du mix social. un minimum de formalisation autour de quatre grandes rubriques de la fonction ressources humaines

    • l'emploi (définition de fonction, critères de sélection, formation...);

    • La rémunération (grille de classification, modalités d'attribution des primes, modalités d'évaluation des nouveaux emplois...);

    • la valorisation des ressources humaines (formation, promotion, appréciation...);

    • la communication et les relations (concertation, représentation du personnel).

  • Etablir un réseau de conseils. recourir régulièrement à des prestataires qualifiés, présents auprès des réseaux professionnel ou des réseaux institutionnels avant d'envisager de faire appel à des consultants spécialiés

  • Envisager régulièrement les facteurs d'évolution de l'entreprise et leur probable impact sur la gestion des ressources humaines. La mise en perspective des problèmes de personnel associés au changement donnerait plus de crédibilité à certains choix et une meilleure maîtrise des réactions inévitables face aux aléas liés à toute évolution.

A retenir

L’émergence du concept de ressources humaines

Comme les autres domaines de la gestion, la gestion des ressources humaines (GRH) est à la fois une pratique et une discipline. En tant que pratique, elle correspond à une fonction de l'organisation. En tant que discipline des sciences sociales, elle s’occupe de la régulation du travail dans les organisations. De l’administration du personnel correspondant au taylorisme, on parle aujourd’hui du modèle de GRH comme modèle de gestion d’actif spécifique privilégiant la flexibilité interne.

La fonction RH peut être considérée comme une fonction transverse dans la mesure où tous les individus de l'organisation sont concernés par son champ d’actions. La fonction RH peut aussi être considérée comme la seule fonction de l'entreprise qui soit partagée. Enfin la fonction RH, traite des personnes, et non pas d'objets de gestion. Pour cette fonction, l'objet de gestion est en fait un sujet, c'est-à-dire une personne autonome, qui n'apprécie pas forcément les orientations ou les décisions prises. Finalement, la question qui se pose est celle de l'importance relative des différents acteurs dans l'exercice des responsabilités sociales des organisations.

1.Gestion de la main d’œuvre et systèmes de production

  • Le système de production taylorien-fordien est conçu de façon à intégrer le plus rapidement possible une population de faible niveau de qualification grâce à la forte division du travail et à la simplification qu'il opère : historiquement il a permis d'employer dans l'industrie une population rurale, étrangère, faiblement alphabétisée. Par construction, il est fondé sur un personnel substituable.

  • Les mutations organisationnelles éloignent de cette substituabilité :

    • les niveaux de compétences mis en œuvre sont plus élevés (la polyvalence, la responsabilisation sur des performances multiples, la participation aux groupes d'amélioration de la qualité, l'autonomie et la diminution du nombre de niveaux hiérarchiques) ;

    • la coopération au sein de l'équipe est à la fois facteur de performance globale et aussi une condition de production d'améliorations permanentes.

  • L'expression « logique de compétence » s'efforce de rendre compte de l'impératif de mutation de la gestion de la main - d' œuvre correspondant à ce changement de modèle productif. Elle entend s'opposer à celle de « logique de poste », qui correspond au modèle taylorien.

  • En s'appuyant sur le changement de modèle de production, on est fondé à opérer une opposition entre administration du personnel et gestion des ressources humaines.

  • ans une perspective de forte substituabilité de la main-d'œuvre, l'ajustement des effectifs au besoin est susceptible d'être atteint par des réductions d'effectifs : licenciement lorsque la conjoncture le requiert et réembauche lorsque le besoin s'en fait sentir.

  • Dans une perspective « gestion des ressources humaines », l'avantage concurrentiel est conçu comme une compétence difficilement imitable et repose largement sur les compétences individuelles et les routines de coordination.

  • La préférence pour la flexibilité interne, laquelle consiste à jouer sur la mobilité interne et sur la formation pour faire face à l'évolution quantitative et qualitative des emplois, suppose un effort d'anticipation car la transformation des compétences est un processus lent.

  • Référer les pratiques de gestion de la main-d' œuvre à un modèle productif revient à s'interroger sur le type de modèle productif dans lequel s'inscrit l'organisation à laquelle on s'intéresse ; il ne faudrait pas considérer que l'ère taylorienne-fordienne est révolue et que l'ensemble des organisations actuelles relève d'un modèle flexible.

  • Toutes les organisations ne sont pas exposées aux mêmes règles concurrentielles; il existe aujourd'hui des organisations tayloriennes très performantes et des secteurs en voie de taylorisation.

2. L’approche contingente de la GRH

2.1 Les mutations technologiques

  • Les mutations technologiques, et en particulier les nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) concernent la quasi-totalité des branches d'activité et des fonctions des organisations. Les conséquences sont considérables en matière d'emploi, de compétences, de conditions de travail et d'aménagement des temps, de formation, de motivation et de rémunération.

2.2 L'internationalisation et l'accentuation de la concurrence

  • Pour conserver sa compétitivité dans un contexte où les innovations technologiques franchissent rapidement les frontières, la rigueur et la rapidité sont indispensables.

  • L'internationalisation de la concurrence impose aux entreprises une vigilance sans frontière. Elles doivent disposer de référentiels internationaux et anticiper une évolution convergente. Les disparités tant au niveau mondial qu'européen sont amenées à se réduire dans le cadre d'une convergence accrue.

2.3 Les mutations économiques

  • L'étude des modifications du paysage industriel montre que la survie devient hypothétique pour l'entreprise dont le ratio frais de personnel valeur ajoutée dépasse durablement et significativement celui de ses concurrents. Faute de moyens pour investir et innover, elle devient une proie.

  • L'entreprise doit répondre aux attentes de ses actionnaires dans un contexte économique de brutales variations de l'activité et de difficulté à élaborer des prévisions fiables de l’activité à court et à moyen terme.

2.4 Les évolutions démographiques et sociologiques

  • L'analyse de la pyramide des âges fait ressortir dans de nombreuses entreprises des perspectives de vieillissement accentué.

  • Les entreprises doivent apprendre à gérer des populations plus âgées avec une approche cohérente , notamment en termes de carrière, de rémunération, de mobilité etc.

  • L'entreprise regroupe des salariés aux aspirations multiples ; la diversité des âges, des formations initiales, des parcours professionnels et des qualifications se traduit par de grandes différences d'attentes.

2.5 Le cadre législatif et les partenaires sociaux

  • La négociation d'entreprise devient un élément déterminant de la mise en place des politiques de RH.

  • La législation sociale a connu depuis l'après-guerre un développement important, renforçant les obligations de l'entreprise dans plusieurs domaines.

Pour aller plus loin

1. A la lecture du texte, quels sont les éléments qui « confortent » la thèse de la « fracture RH » entre les grandes entreprises et les PME ?

2. Quelles actions doivent engager les PME pour réduire, voire supprimer cette fracture ? Consultez le texte

Exercices

QCM

Cliquez ici pour accéder au QCM.

Etude de cas

Question de l'étude de cas : A la lumière du texte suivant, quels sont les arguments qui plaident en faveur d’une GRH dans les très petites entreprises et dans les PME ?

Corrigé

Vous trouverez ici les éléments de corrigé du cas.

Glossaire

Adjoint ressources humaines
Numéro 2 de la fonction, il assiste le directeur des ressources humaines sur différents projets, est responsable de certains domaines de la gestion des ressources humaines et apporte un soutien actif aux responsables hiérarchiques sur les aspects liés aux ressources humaines.
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