Gestion des ressources humaines








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La doctrine

Article détaillé : Fayolisme.

Trois caractéristiques principales marquent la pensée de Fayol :

  • c'est un observateur et un expérimentateur : il ne parle et ne raisonne qu'à partir d'un vécu de terrain. Fayol écrit son ouvrage après 50 ans de vie professionnelle et de responsabilités exercées au plus haut niveau de l'entreprise.

  • c'est un généraliste : ce qu'il appelle la fonction "administrative" couvre en fait la gestion générale, la pratique du management au niveau le plus élevé de l'entreprise. Alors que Taylor s'adresse avec l'organisation scientifique de Travail aux hommes de production, Fayol délivre un discours qui traite de la Politique Générale de l'entreprise.

  • Sans être lui-même pédagogue, Fayol pousse beaucoup à la transmission des connaissances : il constate que la plupart des dirigeants de l'époque sont issus d'écoles d'ingénieurs françaises où les programmes de formation sont focalisés sur les mathématiques et les sciences techniques. Fayol plaide pour que des matières comme l'administration, le commerce et la finance puissent intégrer ces programmes.

Les activités au sein de l'entreprise

Fayol fut l'un des premiers à rationaliser et à formaliser les concepts modernes de gestion. Selon lui, il existe (5+1 = 6) activités principales dans l'entreprise :

  • soit 5 activités dites verticales ou spécifiques

  1. Technique : Produire, transformer et fabriquer

  2. Commerciale : Achat, vente et échange

  3. Financière : Rechercher et utiliser de façon optimale les capitaux

  4. Sécurité : Protection des personnes et des biens

  5. Comptable : Calcul de paie et des statistiques (recensement des actifs et du patrimoine)

  • et 1 activité horizontale ou transverse

  1. Administrative : Prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler (POCCC).

Les fonctions de l'administrateur

Dans le cadre de l'activité "administrative", l'administrateur -que l'on appelle aujourd'hui le gestionnaire ou le manager- exerce cinq fonctions essentielles:

  1. prévoir  : Anticiper et planifier, savoir ou je vais.

  2. Organiser  : Munir l'entreprise de tout ce qui est utile pour son fonctionnement: Ressources humaines, financières et matérielles. Fayol ne décrit dans son ouvrage que l'aspect ressources humaines, qu'il appelle "corps social".

  3. Commander  : Indiquer les tâches et instructions aux membres du corps social

  4. Coordonner  : Mettre l'harmonie entre tous les actes d'une entreprise de manière à en faciliter le fonctionnement et le succès.

  5. Contrôler  : Vérifier que tout se passe conformément au programme adapté aux ordres donnés, aux principes admis et signaler les fautes et les erreurs afin qu'on puisse les réparer et en éviter le retour

NB : Si certains managers contemporains regroupent "Commander" et "Coordonner" en une fonction unique: "Décider", on peut objecter qu'il existe une différence de forme et de contenu entre une fonction/animation de commandement et celle de coordination.

Fayol subdivise chaque fonction en "devoirs". Ainsi la fonction de Commandement comprend 8 devoirs :

  1. avoir une connaissance approfondie de son personnel ;

  2. éliminer les incapables ;

  3. bien connaître les conventions qui lient l'entreprise et ses agents ;

  4. donner le bon exemple ;

  5. faire des inspections périodiques du corps social ;

  6. réunir ses principaux collaborateurs en des conférences où se préparent l'unité de direction et la convergence des efforts ;

  7. ne pas se laisser absorber par les détails ;

  8. viser à faire régner dans le personnel, l'activité, l'initiative et le dévouement.

Les principes de management

  1. Division du travail. La spécialisation permet à l'individu d'accumuler l'expérience, et d'améliorer en permanence ses qualifications. Il peut être de ce fait plus productif.

  2. Autorité. Le droit de commander dans le cadre de ses fonctions et la capacité (les moyens) à amener les personnes à obéir.

  3. Discipline. Dans le cadre d'une relation de réciprocité : les employés doivent obéir aux ordres, mais le management doit fournir le bon leadership.

  4. Unité de commandement. Chaque travailleur doit avoir un seul patron sans autres lignes de commande contradictoires.

  5. Unité de sens. Les personnes engagées dans le même genre d'activité doivent avoir les mêmes objectifs découlant d'un plan unique. C'est essentiel pour assurer l'unité et la coordination de l'entreprise. L'unité de commandement n'existe pas sans unité de sens mais ne découle pas nécessairement d'elle.

  6. Subordination de l'intérêt individuel (à l'intérêt général). Les besoins et les intérèts de l'organisation passent avant ceux de chaque individu.

  7. Rémunération. Le salaire est un important facteur de motivation, aussi doit il être juste et récompenser les efforts qui contribuent à la réalisation des objectifs de l'organisation. Fayol précise qu'il n'y a aucune chose telle qu'un système parfait.

  8. Centralisation (ou décentralisation). C'est une question de degré selon l'état de l'activité et la qualité de son personnel.

  9. Chaîne scalaire (ligne d'autorité). Une hiérarchie est nécessaire pour l'unité de sens. Mais la communication latérale est également fondamentale, tant que les supérieurs savent qu'une telle communication a lieu. La chaîne scalaire se rapporte au nombre de niveaux dans la hiérarchie de l'autorité finale au niveau le plus bas dans l'organisation. Elle ne devrait pas être trop large et se composer de trop de niveaux.

  10. Commande. La commande matérielle et la commande sociale sont nécessaires. La première réduit au minimum le temps perdu et la manipulation inutile des matériaux. La seconde est réalisée par l'organisation et la sélection.

  11. Équité. Mener une activité selon une "combinaison de gentillesse et de justice" est nécessaire. Bien traiter les employés est important pour réaliser l'équité.

  12. Stabilité d'emploi permanent du personnel. Les employés travaillent mieux si la sécurité de l'emploi et la progression de carrière leurs sont assurées. Un emploi temporaire et un taux élevé de rotation des employés affecteront l'organisation défavorablement.

  13. Initiative. Amener tout le personnel à faire preuve d'initiative d'une manière quelconque est une source de force pour l'organisation. Même si cela implique un sacrifice "de la vanité personnelle" de la part de beaucoup de dirigeants.

  14. Esprit de corps. Le Management doit cultiver l'harmonie, la cohésion et la confiance au sein de l'organisation. Il doit veiller au moral de ses employés afin de développer un esprit d'équipe nécessaire à la réussite de toute organisation.

" Un talent réel est nécessaire pour coordonner l'effort, pour encourager l'enthousiasme, pour utiliser les capacités de chaque personne, et pour récompenser chacun à son mérite sans réveiller des jalousies potentielles et déranger des rapports harmonieux."

Fayolisme

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Henri Fayol

Le Fayolisme est la théorie développée par Henri Fayol, ingénieur des mines, directeur d'un Groupe d'entreprises minières de 1000 personnes entre 1888 et 1918. Cette théorie est formalisée dans l'ouvrage qu'il écrit vers la fin de sa vie : "L'administration industrielle et générale" publiée chez Dunod en 1916. Les idées qu'il développe connaissent un succès immédiat auprès des dirigeants d'entreprises et des hommes politiques.

Le succès reste plus mitigé auprès des Ingénieurs et des associations savantes dirigées par les Polytechniciens. Ceux-ci sont plus intéressés par les réflexions portant sur les activités de production : ils estiment pour leur part que les idées de Fayol sont "trop générales" et leur préfèrent celles de Taylor qui formalise "L'organisation scientifique du travail".

Ceci explique en grande partie qu'après sa mort, les idées de Fayol connaissent un déclin relatif. Pourtant, à partir de 1925, un auteur anglais Lyndall Urwick va contribuer à les remettre au premier plan et les introduire aux États-Unis, où Fayol est considéré comme un des auteurs "classiques" du management.

Aujourd'hui Fayol est le pionnier français le plus connu des théories sur l'organisation formelle de l'entreprise. Il est le contemporain - et à certains égards le rival - de Frederick Winslow Taylor initiateur américain de l'Organisation scientifique du travail (O.S.T.)

Sommaire

  • 1 La pensée de Fayol en gestion

    • 1.1 Les sept qualités du chef

    • 1.2 L'étendue du contrôle

    • 1.3 Les cinq éléments d'administration

    • 1.4 Les outils de gestion

    • 1.5 Les principes d'administration

  • 2 Les particularités de la pensée de Fayol

    • 2.1 Fayol et Taylor

    • 2.2 Le vocabulaire de Fayol

    • 2.3 La guerre

  • 3 Postérité intellectuelle de Fayol

  • 4 Les actions dans une hiérarchie selon Fayol

    • 4.1 Actions du chef ultime

    • 4.2 Actions des cadres intermédiaires

    • 4.3 Actions des opérateurs

  • 5 Bibliographie

    • 5.1 Les œuvres de Henri Fayol

  • 6 Notes et références

  • 7 Voir aussi

    • 7.1 Articles connexes

    • 7.2 Liens externes

    • 7.3 Bibliographie

La pensée de Fayol en gestion

Pour Fayol, le chef est l’élément clé d’une bonne gestion. Il est le responsable du succès de l’entreprise. En cas d’échec, il doit démissionner.

Les sept qualités du chef

Les chefs doivent posséder des qualités spécifiques. Ce ne sont pas des qualités innées. Elles s'acquièrent par l'expérience et par la formation. Ceci signifie qu'on n'est pas chef par la naissance, parce qu'on a hérité de la propriété de l'entreprise. Être chef se mérite. Voici les qualités du chef que Fayol énumère :

  • Santé et vigueur physique.

  • Intelligence et vigueur intellectuelle.

  • Qualités morales (volonté, persévérance, audace, courage des responsabilités, sentiment du devoir, souci de l'intérêt général).

  • Forte culture générale.

  • Large compétence dans la profession caractéristique de l'entreprise.

  • Connaissances de gestion.

  • Art de manier les hommes.

Fayol introduit donc l’idée qu’on sélectionne les futurs dirigeants en fonction de leurs qualités.

Que se passe-t-il si un dirigeant n’a pas toutes les qualités requises ? Il doit s’appuyer sur des spécialistes (« État-major ») et s’aider d’outils de gestion (« outillage administratif »).

L'étendue du contrôle

Un chef ne peut contrôler qu'un petit nombre de personnes, de 5 à 10. Ce concept a été nommé ensuite « l'étendue du contrôle » (span of control). L'étendue du contrôle détermine le nombre de niveaux hiérarchiques en fonction de la taille de l'organisation.

Les cinq éléments d'administration

Pour Fayol, un chef d'entreprise accomplit 5 choses qu'il nomme « éléments d'administration ». Il les popularise[réf. nécessaire] sous la forme d'un sigle : POCCC.

  • Prévoir : « supputer l'avenir et le préparer » par un « programme d'actions ».

  • Organiser : « munir l'entreprise de tout ce qui est utile à son fonctionnement ».

  • Commander : « faire fonctionner le corps social ».

  • Coordonner : « mettre l'harmonie entre tous les actes de l'entreprise ».

  • Contrôler : « vérifier que tout se passe conformément au programme [d'actions] adopté, aux ordres donnés, et aux principes admis [dans le] but de signaler les fautes et les erreurs afin qu'on puisse les réparer et en éviter le retour ».

Les outils de gestion

L’« outillage administratif », les outils de gestion, sont des pratiques qui facilitent la gestion.

  • Outils pour planifier : veille stratégique, programme d’action, budget, règles, formation permanente. Quand sa mine s’épuise, il en achète d’autres et y réaffecte les personnes, en fonction d’un plan de cessation progressive d’activité de la mine qui s’épuise. De façon moderne, on parle de plan, de «business plan»

  • Outils pour organiser : organigramme, description de poste, état-major, recrutement, formation, carrière, gestion des salaires.

  • Outils pour commander : rôle de chaque chef, circulation des informations (documents) entre les chefs.

  • Outils pour coordonner : conférence des chefs de service, services communs, éviter les cloisons étanches.

  • Outils pour contrôler : rapports réguliers, inspections, inventaire, gestion budgétaire. Le contrôle de gestion est réalisé par la hiérarchie qui surveille notamment les coûts de revient et rédige des rapports ou tableaux de bord.

Les principes d'administration

Fayol exprime sa pensée sous forme de « principes » qui constituent les axiomes d’une théorie. Il énonce 14 principes généraux d'administration. Son but est de se rapprocher de la forme des sciences physiques de son époque. Ce sont des guides pour ce que doit faire le chef.

  • La division du travail, par une description des postes de chacun

  • L'autorité et responsabilité, pouvoir de se faire obéir et le courage d’assumer ses ordres

  • La discipline, le respect des conventions (obligations d'obéissance, d'assiduité, d'activité, de tenue) entre l'entreprise et ses agents

  • L'unité de commandement. Pour Fayol, une grande entreprise, c'est d'abord une hiérarchie à plusieurs niveaux. Chaque personne obéit à un chef et un seul. Ceci signifie qu'un grand chef ne peut pas « court-circuiter » ses collaborateurs et donner des ordres directement à tout le monde. L’organigramme représente formellement la dépendance entre les personnes. Il faut éviter toute dualité de commandement.

  • L'unité de direction, un seul projet commun, la cohérence entre les actions engagées

  • La subordination des intérêts particuliers à l'intérêt général (la lutte contre l'opportunisme des individus)

  • La rémunération, la gestion du personnel est essentielle avec notamment une participation aux résultats

  • La centralisation, plus ou moins accentuée en fonction de la valeur relative des chefs et de ses collaborateurs

  • La hiérarchie, selon le nombre de subordonnés de chaque chef intermédiaire, la pyramide de l’entreprise est plus ou moins pointue

  • L'ordre, ordre matériel et ordre social, chacun et chaque chose étant à sa place

  • L'équité, principe fondamental dans les relations avec le personnel

  • La stabilité du personnel, les personnes bien formées doivent trouver intérêt à passer toute leur carrière dans l’entreprise

  • L'initiative, tous les membres de l’entreprise peuvent proposer des actions

  • L'union du personnel, pour éviter les conflits, notamment par une bonne communication personnelle, le long de la ligne hiérarchique.
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