Gestion des ressources humaines








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Fordisme

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Le Fordisme est -au sens premier du terme- un modèle d'organisation et de développement d'entreprise, inventé en 1908 par Henry Ford (1863 - 1947),fondateur de l'entreprise qui porte son nom, à l'occasion de la production d'un nouveau modèle: la Ford T. Ce modèle accorde une large place à la mise en œuvre des nouveaux principes d'organisation du travail, organisation scientifique du travail ou OST instaurés par le taylorisme en y ajoutant d'autres principes comme notamment le travail des ouvriers sur convoyeur (que Henry Ford dit avoir découvert lors de la visite d'un semblable dispositif déjà à l'œuvre aux abattoirs de Chicago).

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Henry Ford et son model T. Ce véhicule, l'un des premiers est massivement produit grâce au principe du fordisme.

Le Fordisme désigne également le “compromis économique et social vertueux” permis par les résultats de cette mise en œuvre : les forts gains de productivité peuvent en partie être attribués aux travailleurs concernés, contribuant à la très forte croissance économique qui en retour soutien la productivité. Leurs salaires peuvent être indexés sur cette progression et générer une augmentation bienvenue du pouvoir d'achat. Comme le perçoit bien Henry Ford (qui voulait que ses ouvriers fussent bien payés pour leur permettre d'acheter les voitures qu'ils avaient eux-mêmes produites) , relayé plus tard par les Keynésiens , 1 : « le fordisme est le terme par lequel on désigne l'ensemble des procédures (explicites ou implicites) par lesquelles les salaires se sont progressivement indexés sur les gains de productivité 2. Augmenter régulièrement les salaires au rythme des gains de productivité permet d'assurer que les débouchés offerts aux entreprises croîtront également au même rythme et permettront donc d'éviter la surproduction ».

Sommaire

  • 1 Principes

  • 2 Conséquences

  • 3 Historique

  • 4 Critique du Fordisme

  • 5 Notes et références

  • 6 Annexes

    • 6.1 Bibliographie

    • 6.2 Articles connexes

Principes

Le but de ce développement de l'entreprise est d'accroître la productivité et la production de l'entreprise grâce à plusieurs principes :

  • la division du travail en une division verticale (séparation entre conception et réalisation) et en une division horizontale (parcellisation des tâches), et l'apparition de la ligne de montage (et donc du travail à la chaîne).

  • la standardisation permettant de produire en grandes séries à l'aide de pièces interchangeables.

  • l'augmentation du salaire des ouvriers (5 dollars / jour contre 2 à 3 auparavant), afin de stimuler la demande de biens et donc d'augmenter la consommation. Mais cette augmentation des salaires avait pour but principal de lutter contre le taux de roulement (démission des ouvriers) devenu de plus en plus élevé avec l'apparition du travail à la chaîne, qui rendait les conditions de vie des ouvriers encore plus difficiles qu'auparavant.

De plus, si les ouvriers étaient mieux payés, ils étaient « exempts de préoccupation étrangère au travail, et donc plus industrieux, par conséquent, plus productifs »3.

Conséquences

Les conséquences sont une hausse de la production et de la productivité, mais aussi de la consommation, une baisse du coût de production (par une économie de main-d'œuvre et de surface), une dé-qualification du travail ouvrier, un meilleur contrôle par la direction du travail ouvrier, la réalisation d'un travail ouvrier de plus en plus répétitif et monotone, et une standardisation de la production dans le but de favoriser une consommation de masse. Cette époque a été caractérisée par l'école de la régulation 4. .

Ainsi, le modèle du fordisme comporte aussi certaines limites qui sont mises particulièrement en lumière lorsque se développe la crise économique et sociale de l'organisation scientifique du travail (en particulier en raison de la concurrence des entreprises asiatiques, fonctionnant selon le modèle du toyotisme). Aujourd'hui, les modèles primitifs du taylorisme et le fordisme ont dû changer pour s'adapter : Ils ne sont plus ce qu'ils étaient, en raison de la concurrence et notamment de leur incapacité à faire face à une production plus diversifiée. D'où l'émergence des modèles dits «néo-fordistes» et «Post-tayloristes».

Historique

Dans son autobiographie, My Life is Work and work is life, parue aux États-Unis en 1922, Henry Ford révèle que son idée de la chaîne de production nait après une visite, adolescent, d'un abattoir de Chicago. Les origines des chaînes de production seraient à situer non pas dans l'industrie automobile, mais dans celle de la viande, au sein des grands abattoirs Union Stock Yards.

Le rôle de la Première Guerre mondiale semble à première vue central dans la genèse du modèle fordiste. Elle ouvre le XXe siècle (fragilisation des impérialismes européens, montée en force de la superpuissance américaine et Révolution russe) et introduit un changement économique (alternative planificatrice communiste), politique (brutalisations des sociétés européennes) et technologique (production, consommation et éducation de masse). La mobilisation totale des sociétés dans la guerre marque durablement le siècle.

La Seconde Guerre mondiale constitue pourtant un moment essentiel de l’évolution vers le paradigme fordiste. Les techniques fordistes mises au point et appliquées aux États-Unis comme solution à la crise économique de 1929 (conjonction d’un système de production de masse à une intervention étatique à travers l'investissement et la planification) ne sont effectivement transcrites que dans l’après-guerre en Europe, à travers notamment le plan Marshall. Le régime d’accumulation fordiste ne se déploie véritablement que dans l’après-guerre dans un contexte d’explosion de la consommation et de boom démographique, il est caractérisé par une norme de production (standardisation des segments de produits et des tâches de production) et une norme de consommation (l'augmentation de la productivité et des salaires nominaux permet une croissance du pouvoir d'achat) , qui permettent l’intégration sociale.

Critique du Fordisme

  • Paradoxalement, c'est l'auteur communiste italien Antonio Gramsci qui a conduit à la popularisation du terme fordisme en critiquant vigoureusement cette organisation du travail. En effet, sous sa plume, cette expression désigne les méfaits de la division du travail et du machinisme, de l'accroissement de l'exploitation du travail. Désormais ce ne sont plus les machines qui sont au service de l'Homme, mais l'Homme qui sert les machines.

  • Dans la filiation du courant de la Régulation,certains comme Benjamin Coriat -dans un essai sur le taylorisme, le fordisme et la production de masse 5- mettent en doute les “généreux” arguments mis en avant par Henry Ford concernant la rémunération des ouvriers et vont même jusqu'à évoquer la « Fable de Ford » : En réalité, Ford n'aurait pas augmenté ses salariés -le fameux «Five dollars a day»- par humanisme mais pour combattre et réduire un renouvellement de la main-d’œuvre trop important (les salariés étant épuisés par les contraintes inhérentes au travail posté). Pour lutter contre la fuite des ouvriers, qui fragilise les nouvelles formes d'organisation en ce qu'elles sont moins flexibles, Ford est contraint et forcé d'accroître les salaires. Cependant -comme il le reconnaît lui-même dans ses mémoires- cette décision se révèle pertinente et très lucrative : Les salariés reçoivent effectivement des salaires plus élevés mais, en contrepartie d'une discipline et d'un attachement au poste, qui renforcent les gains de productivité dégagés par les ouvriers et ce, bien au-delà des augmentations de salaires octroyées ». Pour plus de détails voir « L'atelier et le chronomètre » 6.

  • Guy Debord écrit en 1967 dans La Société du spectacle, les conséquences du modèle fordiste ne sont pas seulement à analyser sur le seul plan de la production. C'est la Société toute entière qui s'en trouve modifiée : « Avec la révolution industrielle, la division manufacturière du travail et la production massive pour le marché mondial, la marchandise apparaît effectivement comme une puissance qui vient réellement occuper la vie sociale. »7

  • Daniel Cohen met en évidence un autre point de fragilité de la construction fordiste en ce qu'une condition essentielle de son fonctionnement dépend de facteurs qui lui sont extérieurs 8 :

« Si les travailleurs absorbent les gains de productivité générés dans l'usine, l'incitation à embaucher de nouveaux travailleurs s'y réduit considérablement. Si l'entreprise anticipe que les travailleurs préempteront toujours les gains qu'ils produisent, elle voudra toujours maintenir le plus bas possible le nombre de travailleurs embauchés. La condition de fonctionnement du fordisme lui est donc extérieure : elle dépend de la possibilité de créer des emplois dans les domaines qui lui échappent. Dans les années cinquante et soixante, on a vu que ce sont les services qui ont pu jouer ce rôle.»

Mais, « Aussitôt que le processus ( de création d'emplois ) s'estompe (Aux Etats-Unis, la part des services dans l'économie s'est apparemment stabilisée aux alentours de 70 % (dans les années 1980), la phase haussière des salaires doit également s'interrompre, voire transitoirement s'inverser. (...) Dans ce nouveau monde, l'indexation des salaires sur les gains de productivité - si elle continue pourtant- apparaît sous un nouveau jour. (...) [ Elle n'est plus] une manière d'assurer des débouchés mais [devient] un des effets de la négociation salariale menée par les “ insiders”. Elle devient alors contradictoire avec le plein-emploi.»

L'auteur cite l'expression de Paul Krugman, “l'Age des illusions perdues” (The Age of diminished expectations) :« Le chômage n'y a pas cru, mais le sentiment de précarité induit par les salaires stagnants n'y a pas été moindre. Dans les pays de l'Europe communautaire - où l'indexation des salaires s'est continuée jusqu'au milieu des années 1980, la même précarité s'est répercutée en chômage plutôt que sur les salaires.»

Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

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La Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC) est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise. C'est aussi une obligation1 de négociation triennale qui doit permettre d'éviter les restructurations brutales.

La GPEC (en anglais, « strategic workforce planning ») est composée par l'ensemble des démarches, procédures et méthodes ayant pour objectif de décrire et d'analyser les divers avenirs possibles de l'entreprise en vue d'éclairer, d'analyser et d'anticiper les décisions concernant les ressources humaines.

En se référant au Rapport d'Henri Rouilleault2publié le 1er août 2007 (http://www.travail-emploi-sante.gouv.fr/IMG/pdf/rapportfinal.pdf) on peut à la suite de Thierry et Sauret, "définir la GPEC comme :

  • une gestion anticipative et préventive des ressources humaines,

  • visant à détecter et à résoudre en amont des questions relatives à l’évolution des métiers, des emplois et des compétences,

  • (en) fonction des contraintes de l’environnement de l’entreprise, ou du groupe, et de ses choix stratégiques,

  • adaptée aux spécificités de l’entreprise, ou du groupe, aux enjeux de ses acteurs, et proportionnée à ses ressources,

  • outil de gestion impliquant les responsables opérationnels et l’encadrement de proximité, et outil de dialogue social avec les représentants du personnel,

  • dispositif comportant un volet collectif sur la prospective des métiers, des emplois et des compétences, et la définition des règles et moyens facilitant l’ajustement des besoins et ressources, et un volet individuel pour aider chaque salarié à être acteur de son parcours professionnel,

  • mettant en cohérence de différents processus de gestion des ressources humaines (échanges avec les syndicats et les IRP, formation, mobilité, recrutement...), avec des rendez-vous annuels ou à la demande, et des moyens dédiés pour l’ensemble des salariés ou pour certaines catégories d’activités et d’emplois (en développement, fragilisés, avec un enjeu de transmission des compétences...),

  • démarche permanente d’anticipation des besoins et de prévention des risques, distincte des plans de sauvegarde de l’emploi, qui sont ponctuellement mis en place de façon curative par les directions face à des menaces avérées ou proches, et dont elle ne constitue ni l’antichambre ni l’antidote."



Sommaire

  • 1 Enjeux de la GPEC

  • 2 Démarche type de la GPEC

    • 2.1 Étapes de la GPEC

    • 2.2 Mise en œuvre

    • 2.3 Aides de l’État pour la mise en œuvre d'une GPEC

    • 2.4 GPEC et procédure de licenciement collectif

  • 3 Notes et références

  • 4 Voir aussi

    • 4.1 Articles connexes

    • 4.2 Liens externes

    • 4.3 Bibliographie

Enjeux de la GPEC

La GPEC permet :

  • Une meilleure anticipation de l’adaptation des compétences aux emplois.

  • Un meilleur calibrage des postes et des niveaux de rémunération adaptés.

  • Une meilleure maîtrise des conséquences des changements technologiques et économiques.

  • Une meilleure synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation qualifiante et développement des compétences des salariés.

  • Une meilleure gestion des carrières.

  • Une réduction des risques liés aux déséquilibres.

  • Des meilleures sélections et programmations des actions d’ajustement nécessaire.

La loi (en France: n° 2005-32) est en accord avec les mesures concernant la « formation tout au long de la vie » promulguées en 2004 et avec celles, inscrites au code du travail, concernant le plan de sauvegarde de l'emploi (PSE), puisque ces dispositifs ont pour finalité première d’éviter les licenciements économiques ou d’en limiter le nombre. L’entreprise se trouve aujourd’hui confrontée à des changements multiples qu’elle doit anticiper si elle veut poursuivre son développement dans son environnement économique et social en continuelle mutation.

Si l'obligation de faire de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est ancienne (article L.2323-56 du code du travail ou encore article L.1233-4), la loi de cohésion sociale a cherché à faire de la GPEC un objet de dialogue social en créant cette obligation triennale de négociation.

Selon la délégation générale à l'emploi et à la formation professionnelle (DGEFP), depuis 2005, plus de 210 accords de GPEC ont été conclus[réf. nécessaire]. Ils concernent aujourd'hui[réf. nécessaire] près de 700 000 salariés.

Un plan de GPEC permet à l’entreprise d’anticiper sur les conséquences des évolutions problématiques liées à ses environnements interne et externe et à ses choix stratégiques. Il a pour but de déterminer les actions à mettre en œuvre, dans les 3 à 5 ans à venir, permettant de faire face aux évolutions d’effectifs, tout en répondant aux besoins de l’entreprise.

Démarche type de la GPEC

  1. Formaliser la démarche stratégique

    • Faire un diagnostic sur l'organisation et les compétences - clés

    • Définir les orientations

  2. Construire la démarche de GPEC

    • Fixer les objectifs à atteindre

    • Identifier les métiers de l'entreprise (faire les référentiels des métiers ou des emplois)

    • Décider des règles d'évolution professionnelle et de reconnaissance

    • Négocier avec les partenaires sociaux

  3. Déployer la démarche de GPEC

    • Préparer l'encadrement

    • Diffuser l'information et faire réagir

    • Évaluer et reconnaître les compétences des salariés

    • Traiter les écarts (développement, formation, mobilité)

  4. Mesurer les résultats et ajuster

L’obligation d'instauration d'une GPEC pèse en France sur les sociétés ou groupes de sociétés employant au moins 300 salariés et sur les entreprises de dimension communautaire employant au moins 150 salariés en France.

Étapes de la GPEC

  • Diagnostic de l’existant, des pré-requis ou fondamentaux.

  • Identification des scénarios d’évolution des métiers et des compétences à partir des facteurs d’impact.

  • État des lieux quantitatif et qualitatif de la structure actuelle des métiers (activités et charge) et des compétences (nature, nombre et niveaux) en identifiant les points faibles, les points forts et les facteurs de risque.

  • Identification de la structure cible des métiers (activité et charge) et des compétences (nature, nombre et niveau)

  • Élaboration d’un plan de professionnalisation avec des plans pour chaque service, métier par métier à partir de l’analyse des écarts.

  • Scénarios de reconversion: cibles de professionnalisation et passerelles de compétences.

  • Perspective et possibilité d'évolution

Mise en œuvre

Il est nécessaire de suivre cette démarche de mise en œuvre :

  • Identification précise du ou des problèmes à résoudre : on ne peut démarrer une GPEC qu’après avoir identifié le ou les problèmes à résoudre (problème de fidélisation des salariés, problèmes de qualification, problème de recrutement, départs à gérer…).

  • Définition des objectifs clairs : L’entreprise doit exprimer explicitement ses attentes vis-à-vis de la GPEC et doit fixer des objectifs de résultats clairs, si possible, quantifiables et mesurables (par exemple, diminuer de 5 % le turn over).

  • Acceptation de la démarche par les salariés de l’entreprise : la GPEC doit être comprise et portée par les membres de l’entreprise. En d’autres termes, elle doit être expliquée aux salariés afin d’obtenir leur adhésion à la démarche, indispensable au déroulement de l’action. À cet effet, une démarche de communication doit être menée auprès des acteurs clés de l’action. Elle doit avoir lieu avant, pendant et en fin de processus.

  • Suivi et évaluation : un suivi régulier doit être mis en place tout au long du processus. Le conseiller externe qui réalise la GPEC doit fréquemment faire part de l’avancée des travaux au référent de l’entreprise. Cela permet d’impliquer pleinement l’entreprise et d’effectuer, éventuellement, des réajustements si besoin.

La négociation porte obligatoirement sur :

  • les modalités d’information et de consultation du comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi et sur les salaires,

  • la mise en place d’un dispositif de GPEC ainsi que les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier de formation, de VAE, de bilan de compétences et d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés.

De plus, la négociation peut porter sur la procédure d’information et de consultation du comité d’entreprise en cas de licenciement collectif et sur le plan de sauvegarde de l’emploi qui l’accompagne (voir accord de méthode). L'expression anglaise est « manpower planning or workforce planning ».

Aides de l’État pour la mise en œuvre d'une GPEC

Le gouvernement souhaitant inciter les acteurs économiques à anticiper les restructurations et favoriser la reconversion des emplois menacés, à cette fin, par le projet de Loi de Financement de la Sécurité Sociales crée un cadre fiscal et social plus favorable aux accords de la GPEC, par le biais d’une exonération des indemnités de départ volontaire versées aux salariés ayant retrouvé un emploi stable ou crée ou repris une entreprise dans la limite de 4 fois le plafond de la sécurité sociale. Ce dernier point est modifié par la loi de finance 2011, laquelle prévoit dans son article 199, l'abrogation de l'exonération sociale et fiscale applicable aux indemnités de départ volontaires versées dans le cadre d’un accord de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).

De plus, le décret no 2007-101 du 25 janvier 2007 relatif au dispositif d’aide au conseil aux entreprises pour l’élaboration de plans de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences précise les dispositifs des aides octroyées aux PME pour mettre en place des actions de GPEC pour les entreprises de moins de 300 salariés. Elles ont la possibilité d’obtenir une aide à l’élaboration du diagnostic d’entreprise. Ce dispositif vise à inciter et à aider les entreprises, particulièrement les PME, à développer et organiser les actions d’anticipation en matière de gestion des ressources humaines.

En outre, la circulaire du 29 mars 2004 précise les dispositifs des aides octroyées aux PME pour mettre en place des actions de GPEC dans les entreprises de plus de 300 salariés. Elles ont la possibilité d’obtenir une aide à l’élaboration du diagnostic d’entreprise, de plan de redressement et plan social, pour les entreprises rencontrant des difficultés économiques pouvant conduire à des licenciements.

Par conséquent, ces dispositifs s’inscrivent dans les objectifs du plan national d’action pour l’emploi de la France et répondent tout particulièrement à deux enjeux actuels majeurs qui guident la politique pour l’emploi en direction des entreprises : l’accompagnement et l’anticipation des mutations économiques et la meilleure gestion des âges.

La GPEC devient donc une obligation juridique permanente mais elle est avant tout un outil de développement indispensable à toutes les entreprises.

GPEC et procédure de licenciement collectif

Après l'instauration d'une obligation de négociation de GPEC, beaucoup de syndicats ont saisi des tribunaux en arguant que le défaut de GPEC rendait la procédure de licenciement collectif et le PSE caduques.

Les décisions des différents tribunaux divergèrent concernant le lien entre GPEC et PSE, avant que la cour de cassation ne tranche dans un arrêt de sa chambre sociale en date du 30 septembre 2009 en posant que la procédure de licenciement collectif n'est pas caduque quand bien même l'employeur n'aurait pas respecté son obligation de négociation d'une GPEC.

  • CA Paris, 7 mars 2007 : Pour cette dernière, une négociation sur la GPEC doit intervenir avant la mise en œuvre d’une réorganisation et d’une procédure de licenciement collectif. On peut donc en déduire que l’employeur ne saurait établir un plan de sauvegarde de l’emploi sans avoir préalablement engagé cette négociation et sans avoir respecté son obligation annuelle de consulter le comité d’entreprise sur la politique de l’emploi. Le manquement à ses obligations constitue un trouble manifestement illicite justifiant que soit demandée devant le juge de référé la suspension de la procédure d’information consultation du comité d’entreprise.

  • CA Versailles, 15 novembre 2006 : Contrairement à la jurisprudence ci-dessus, cette dernière a porté un jugement tout autre sur l’articulation des deux notions. En effet, cette dernière répond par la négative concernant la question de savoir si la négociation sur la GPEC est un préalable obligatoire ou non à l’engagement de la procédure de licenciement collectif. Dès lors, cette dernière refuse la possibilité aux organisations syndicales d’obtenir la suspension de la procédure de licenciement au motif que le chef d’entreprise n’a pas ouvert la négociation sur la GPEC.

  • Soc., 30 septembre 2009: « Mais attendu, d'abord, que la cour d'appel a exactement décidé que la régularité de la consultation du comité d'entreprise sur un projet de licenciement économique n'est pas subordonnée au respect préalable par l'employeur de l'obligation de consulter le comité d'entreprise sur l'évolution annuelle des emplois et des qualifications prévue par l'article L. 2323-56 du code du travail ni de celle d'engager tous les trois ans une négociation portant sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences imposée par l'article 2242-15 du même code. »
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