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III. Mise en place d’un projet d’innovation : L’information nécessaire



La gestion d'un projet d'innovation implique l'utilisation de connaissances, d'habiletés, d'outils et de techniques particuliers. Elle consiste à réaliser un projet de façon à répondre aux besoins et aux attentes de ceux qui le portent. Le succès de l'innovation va se mesurer sur plusieurs critères: le respect des délais impartis, le respect du budget établi et l'atteinte des marges prévues. Évidemment, le projet doit également atteindre le niveau de performance estimé au départ.

A.Avoir l’idée



La première phase d'un projet d'innovation est la phase de formulation. Il s'agit d'énoncer un projet innovant vis-à-vis du marché, et cohérent vis-à-vis de l'entreprise (ses objectifs, ses ressources et compétences techniques, humaines, et financières).

Cette formulation résulte de plusieurs sources : l'écoute des clients, la veille scientifique et technique, l'observation de l'environnement, ... En pratique, de multiples sources sont possibles (réclamation d'un client, observation de la concurrence, analyse de la valeur des produits existants, brainstorming...).

Cette phase consiste à examiner ce qui existe déjà, au sein de l'entreprise mais également chez les concurrents, et à déterminer ce qu'il est possible de réaliser en fonction de l'état de l'existant.

1.Bilan interne au sein de l’entreprise



Avant de formuler des idées, il est important de savoir où on en est dans l'entreprise. Pour avoir une vision claire de la situation, un diagnostic interne est impératif. Ce diagnostic interne consiste à évaluer le niveau de performance actuel de l'entreprise dans ses différentes dimensions, identifier les sources de progrès, projets à développer ainsi que les actions à mettre en œuvre. Le diagnostic interne de l’entreprise permet d'obtenir une vision externe objective, pertinente, et de disposer de moyens décisionnels pour faire progresser l'entreprise.

L'analyse de l'activité de l'entreprise va passer par l'évaluation des ressources humaines: relations entre les salariés, gestion des conflits et conditions de travail. Il faut aussi évaluer les ressources physiques, ce qui comprend le matériel utilisé, les infrastructures, les machines de production et leur productivité réelle, et le potentiel inutilisé. Troisièmement, il faudra évaluer les ressources financières de l'entreprise. D'abord pour savoir comment se situe l'équilibre entre les besoins et les ressources, d'un point de vue quantitatif, puis quelle est l'optimisation, à savoir la relation entre les revenus de l'entreprise et le coût de son capital. Pour finir, il faudra dresser un bilan des ressources que l'on appelle intangibles: il s'agit du savoir-faire que possède déjà l'entreprise, et donc des brevets ou licences qu'elle pourrait déjà posséder. La flexibilité de l'organisation et la stratégie de management sont aussi des ressources intangibles à analyser.

Il peut être difficile d'établir ce diagnostic stratégique seul. C'est pourquoi il est possible de faire appel à des organismes spécialisés dans l'aide aux PME. C'est le cas par exemple de Marketing PME, une entreprise qui propose des consultants pour l'appui stratégique, tactique et opérationnel des PME. Les consultants aident donc à faire ce bilan d'activité de l'entreprise, et à prendre du recul sur les modifications à apporter. On trouve aisément les prestations que Marketing PME propose sur son site. On sait par exemple qu'un diagnostic stratégique par un de ses consultants couterait environ 4000 € HT. Dans le même esprit, l'agence RBMG propose le bilan, le diagnostic et les préconisations de l'entreprise par un consultant. Beaucoup d'autres organisations proposent ce genre de services et cela peut être profitable à la PME, si celle-ci à les moyens de financer cette étude.

2.Brainstorming



Une fois le bilan interne établi, les différents acteurs prenant part au projet devront se réunir et échanger leurs idées. Avant de commencer, il faut avant tout savoir concrètement quel grand type d'idée on va chercher. On ne trouve pas toutes les idées de la même façon, et à chaque type d'idée, une méthode, des outils spécifiques. Il est préférable de commencer par un « brainwashing »: un « lavage de cerveau » permettant de faire oublier à chacun les idées préconçues et les paradigmes périmés qui l'encombrent. Celui qui dirige la réunion a intérêt à exiger 3 idées de la part de chaque participant: la créativité, c'est pouvoir apporter plusieurs idées nettement différenciées en même temps. Il s'agit de la méthode des quotas: lorsqu'on a trouvé trois idées, alors on en trouve en général une 4e, puis une 5e... Un processus en mis en marche.

Ce qui suscite la motivation des participants, c'est le challenge, le défi qu'une équipe se propose de relever et qui va la souder. Un groupe de travail innovateur, pour être efficace et performant, doit comporter trois types de personnalités: des personnes d'imagination, des personnes d'organisation et enfin de personnes d'action (hommes et femmes mélangés de préférence). Avec un tel mélange, le travail de créativité est optimisé. Il faut se concentrer sur une créativité orientée vers et pour les clients, en tenant compte de ce que fait la concurrence au niveau de ses innovations. Il faut avoir plus d'idées, et de meilleures idées que ses concurrents.

Par ailleurs, pour être sûr de ne pas faire fausse route si jamais on n'a que peu d'expérience en entreprise et en innovation, il peut s'avérer utile de se documenter. De nombreux manuels proposent des techniques pour mettre en place une stratégie de création en entreprise. C’est le cas par exemple de l’ouvrage « L'intelligence créative : Au-delà du brainstorming, innover en équipe », par les auteurs Jean-Louis Swiners, Jean-Michel Briet et Edward de Bono. Ce genre d’ouvrage peut aider à adopter la bonne attitude pour entreprendre l’innovation. Il donne des idées à la personne responsable, celle qui prend l’initiative du projet quant à la manière de procéder pour créer de la nouveauté.

Tous ces ouvrages ne sont pas suffisants. Pour avoir toute l’information nécessaire avant de concrétiser le projet, il faut également savoir se situer en fonction de la concurrence environnante, et donc procéder à un bilan externe du marché.

3.Bilan externe, réalisation veille stratégique> externe



Faire le « bilan de l’environnement » consiste à analyser ce qui se passe autour de l’entreprise, dans son domaine d’action. On va donc observer ce que font les concurrents, ce qu’il est possible et envisageable de réaliser selon la conjoncture du marché à tel moment et dans telles circonstances. On va donc essayer de repérer les opportunités qui pourraient être à saisir : l’ouverture du marché sur un nouvel aspect, un élargissement du marché à l’international, l’entrée de nouveaux secteurs sur le marché, des réductions des réglementations, des modifications des normes, ou encore la disparition de certaines barrières commerciales. Par ailleurs, cette étude va nous servir à repérer les menaces que peuvent représenter un nouveau concurrent sur le marché, une guerre des prix qu’on n’aurait pas remarquée avant, des nouveaux produits de substitution, ou encore une nouvelle imposition sur un produit par exemple. C’est donc à repérer tous ces mouvements que va servir ce bilan.

Pour réaliser ce genre d’étude, il s’agit de surveiller son environnement, on va donc mettre en place une veille stratégique. La veille peut être ponctuelle ou étalée dans le temps. Evidemment il est plus intéressant de surveiller en continu son environnement, mais dans le cadre d’un projet d’innovation, la PME va avoir besoin d’une veille spécifique, approfondie. Ce n’est pas un acte passif mais un acte volontariste de surveillance, on va aller rechercher de l’information, et non pas attendre qu’elle arrive à nous. Elle vise à anticiper les événements. Il peut s’agir d’une veille technologique (évolution de la recherche scientifique, procédés technologiques), d’une veille concurrentielle (surveillance des prix, des produits, des concurrents), ou encore d’une veille commerciale (recherche de besoins futurs, de nouveaux clients ou fournisseurs).

Mettre en place un dispositif de veille demande des moyens humains : le personnel de l’entreprise, des professionnels de l’information et de la documentation si possible, les réseaux de connaissance de l’entreprise.

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